Mitarbeiter:innen richtig führen

Es ist eine typische Entwicklung auf einem Direktvermarktungsbetrieb: Landwirtschaft, Verkauf im Hofladen, vielleicht noch etwas hofeigene Verarbeitung und Marketingaktivitäten im Internet – all das wird für die Betriebsleiterfamilie auf die Dauer zu viel. In der Hoffnung, die wöchentlichen Arbeitsstunden wieder auf ein überschaubares Maß zu reduzieren, werden Mitarbeiter:innen eingestellt. Und ehe man sich versieht, ist man vom Hof-Allrounder zum Führungspersonal geworden.

Wie man einen guten Job als Chefin oder Chef macht, lesen Sie in diesem Beitrag. Er basiert auf einem Workshop von Unternehmensberater Manuel Pickel, abgehalten auf dem Bioland Forum „Direktvermarktung – perfekt direkt” im Oktober 2021.

Den Überblick behalten

Gute Mitarbeiterführung beginnt mit guter Selbstführung. Diese zeigt sich im Umgang mit all den Anforderungen, denen sich Direktvermarkter:innen im Alltag stellen müssen: Die Äpfel müssen geerntet, die Regale im Laden aufgefüllt werden; die Buchhaltung will erledigt sein, die Kinder brauchen Aufmerksamkeit und bei der Probe des örtlichen Musikvereins sollte man auch mal wieder erscheinen und so weiter und so fort. So gut wie jeder und jede Direktvermarkter:in läuft Gefahr, die Führung des eigenen Alltags aus den Augen zu verlieren, man rennt nur noch hinterher, von einer Aufgabe zur nächsten. Selbstführung hat viel damit zu tun, immer wieder innezuhalten und sich einen Überblick zu verschaffen über die verschiedenen Aufgaben, die erledigt werden sollten. Es gilt, eine Klarheit über die eigenen Prioritäten zu entwickeln und selbst zu entscheiden, was in welcher Reihenfolge angepackt wird. So gut wie jeder und jede Direktvermarkter:in läuft Gefahr, die Führung des eigenen Alltags aus den Augen zu verlieren.

Je besser ein Betriebsleiter oder eine Betriebsleiterin gelernt hat, die eigene tägliche To-Do-Liste aus einer inneren Klarheit heraus abzuarbeiten, umso leichter wird es ihm oder ihr fallen, Mitarbeiter:innen für Teilaufgaben zu finden und zu begeistern.

Die passende Person finden

Wofür genau werden neue Mitarbeiter:innen gebraucht? Drei zentrale Fragen sollten Arbeitgeber:innen gut durchdenken, bevor sie jemanden einstellen:

Welche Aufgaben sollen übernommen werden?
Welche Kompetenzen und welche Haltung sind dafür wichtig?
Welche Vorzüge bietet der Arbeitsplatz über die reine Bezahlung hinaus?

Je genauer diese Fragen geklärt sind, umso leichter wird es, den passenden Menschen zu finden.

Die eigenen Ansprüche kennen

„Wenn ich zu hohe Ansprüche habe, finde ich ja erst recht niemanden“, denken viele Direktvermarkterinnen und -vermarkter. Das stimmt ein stückweit – und doch: Der Alltag funktioniert eindeutig besser, wenn man klare Vorstellungen formuliert hat. Im nächsten Schritt kann man immer noch Kompromisse aufgrund der aktuellen Arbeitsmarktsituation eingehen. Diese richten weniger Schaden an als all die unbewussten und oft faulen Kompromisse, die entstehen, wenn man sich um eine Arbeitsplatzbeschreibung zuvor keine Gedanken gemacht hat. Eine Stellenausschreibung, die das erwünschte Profil auf den Punkt bringt, ist hilfreich. Kaum noch wegzudenken ist heute eine betriebseigene Homepage sowie Auftritte in den sozialen Medien. Denn hier können Interessent:innen einen Eindruck vom Unternehmen, seinen Vorzügen und seiner Philosophie gewinnen.

Die Probe- und Einarbeitungszeit hat zwei Ziele: Zum einen gilt es herauszufinden, ob der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin dauerhaft gut in den Betrieb passt. Zum anderen soll er oder sie in dieser Zeit lernen, die vereinbarten Aufgaben selbständig zu erledigen.

Mitarbeiter:innen richtig anweisen

Damit die Mitarbeiter:innen gut und gerne arbeiten und die Betriebsleitung spürbar entlasten, sollte das Ziel ihrer Tätigkeit klar vorgegeben sein. Die Art und Weise, wie sie es erreichen, sollte ihnen hingegen frei überlassen bleiben.

Ein Beispiel: Drei Kisten Marmeladengläser sollen etikettiert und eingeräumt werden. Eine hilfreiche Anweisung könnte lauten: „Hier sind die Gläser, hier die Etiketten. Diese sollen dort in dieses Regal für die Kund:innen ansprechend eingeräumt werden. Ihre Kolleg:innen brauchen für eine vergleichbare Aufgabe etwa eine halbe Stunde. Scheint das für Sie machbar? Gibt es noch etwas, das Sie von mir wissen müssen, um die Gläser etwa in diesem Zeitrahmen verräumen zu können?“ Eine kontraproduktive Anweisung könnte hingegen lauten: „Dieser Gläser hier müssen schnell etikettiert und verräumt werden. Das geht eigentlich nur so, wie ich es immer mache: Ich stelle 35 Gläser im Abstand von je 6,3 cm vor mich auf den Tisch, nehme die Etiketten in die linke Hand... nein, in die linke, habe ich doch eben gesagt. So dauert das viel zu lang.“

Damit Mitarbeiter:innen gut und gerne arbeiten, sollte das Ziel ihrer Tätigkeit klar vorgegeben sein. Beim Erklären und Überprüfen von Arbeitsabläufen sollten Sie unterscheiden: Was muss vorgegeben werden, weil das Ziel sonst nicht erreicht werden kann? Wo ist es egal oder vielleicht sogar bereichernd, wenn jede und jeder auf individuelle Weise arbeitet?

Die richtige Kommunikation

Auch nach Ablauf der Probezeit ist die Bedeutung regelmäßiger Mitarbeitergespräche nicht zu unterschätzen. Kommt der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin mit allen eingangs vereinbarten Aufgaben gut zurecht? Sind sowohl Chef:in als auch Mitarbeiter:in mit der Arbeit zufrieden? Gibt es Änderungsbedarf? Ob es ein wöchentliches oder ein monatliches Treffen mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist oder eher Gespräche unter vier Augen oder in kleinerer Runde, das lässt sich an die organisatorischen Gegebenheiten anpassen.

Wichtig ist: Ein Gespräch gehört nicht zwischen Tür und Angel, sondern in einen klaren zeitlichen Rahmen, der nicht der alltäglichen Arbeit, sondern der Kommunikation darüber gewidmet ist. Es geht um eine klare und respektvolle Rückmeldung zu den Arbeitsleistungen der eingestellten Menschen, sei es Lob oder Kritik. „Das hast du fein gemacht“ wollen die wenigsten Erwachsenen gern hören – erst recht nicht, wenn es offensichtlich nicht stimmt. Mit einer klaren, sachlichen und umsetzbaren Kritik können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter meist besser umgehen als Führungskräfte denken. Die Vorteile einer Regelmäßigkeit der Mitarbeitergespräche sind: Auch wenn man meint, es gibt eigentlich gar nichts zu besprechen – meistens taucht doch die eine oder andere Kleinigkeit auf, die geregelt werden kann, bevor sie zum Problem wird.

Mitarbeitergespräche verlieren ihren Schrecken und ihren Ruf, dass sie nur dann stattfinden, wenn etwas massiv schief gelaufen ist. Schritt für Schritt entsteht eine Vertrauensbasis, auf der man dann auch gut miteinander reden kann, wenn tatsächlich einmal etwas schief gelaufen ist. Weitere Vorteile lassen sich entdecken, indem man es einfach ausprobiert.

Die eigenen Vorzüge kennen

Bei der Bezahlung haben die meisten Direktvermarkter:innen nicht viel Spielraum. Sie sollten jedoch Ihr Licht nicht unter den Scheffel stellen, wenn es um die Vorzüge der von Ihnen bereitgestellten Arbeitsplätze geht, die über den rein finanziellen Lohn hinausgehen. Ein angenehmes Arbeitsklima, Arbeit an der frischen Luft, ein gemütlicher Pausenraum und vielleicht sogar gesunde und regionale Lebensmittel zum Selbstkostenpreis – vieles, was anderen Arbeitgeber:innen fehlt. Ein zentraler Grund für viele Menschen, die bei Biodirektvermarkter:innen arbeiten, lautet: „Ich sehe hier einen Sinn in meiner Arbeit. Ich beteiligte mich an der Erzeugung biologischer Lebensmittel und leiste einen Beitrag zu einer zukunftsfähigen Gesellschaft.“

Ein gut strukturierter Arbeitsalltag, professionelle Stellenausschreibungen und Aufgabenbeschreibungen, ein regelmäßiger, aufrichtiger und menschlicher Kontakt mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – viele Aspekte einer guten Mitarbeiterführung lassen sich lernen und umsetzen wie ein Handwerk. Unabhängig von einem klaren Gefühl, zur Chefin oder zum Chef geboren zu sein, kann sich jeder und jede mit einem gesunden Maß an Selbstdisziplin bemühen und wird damit sichtbare Erleichterung im Arbeitsalltag erreichen. Und zuletzt ist auch die Freude am eigenen Betrieb ein nicht zu verachtender Faktor. In welchen Momenten freuen Sie sich ganz besonders an Ihrer Arbeit? Was tun Sie gezielt dafür, dass Ihnen Ihr eigener Beruf Freude bereitet? Allein die regelmäßige Beschäftigung mit diesen Fragen kann auf wundersame Weise dazu führen, dass der Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern um einiges leichter von der Hand geht.